Hvorfor svikter samarbeidet om pasienter?
Det er ikke bare de ansatte, men også systemene og lederne som trenger å få til bedre samarbeid.
Denne saken er også publisert på forskning.no
Det mener RESINNREG-stipendiat Trude Senneseth. I sitt doktorgradsarbeid ser hun på samarbeidet mellom spesialisthelsetjenesten Helse Bergen, kommunene Øygarden og Askøy, og Nav om voksne pasienter innenfor psykisk helse og rus.
Hun har selv over 20 års erfaring som psykologspesialist i kommunehelsetjeneste og spesialisthelsetjeneste i Helse Bergen). Hun har mange ganger opplevd stor frustrasjon og bekymring på vegne av sine pasienter når samhandlingen svikter.
Likevel tror Senneseth ikke at dette handler om at ansatte i systemene gjør seg vanskelige, men derimot at det florerer av misforståelser om de andre partenes oppgaver og ansvar for pasientene.
Les mer om forskerutdanningen RESINNREG her
Gode intensjoner, men feil forventninger
– Det finnes nok ikke et menneske som arbeider med psykisk helse og rus, som ikke kjenner at skoen trykker på samarbeid og samhandling. Vi har mange forventninger til hverandre som ikke stemmer med virkeligheten. Vi har rett og slett for dårlig kjennskap til hverandre, vi vet for lite om hva hverandre gjør, sier Senneseth.
Uansett hvor gode intensjoner ansatte i systemene har, hjelper ikke dette i seg selv. Når partene ikke er sikre på hva den andre gjør, kan pasientene falle mellom stoler og dermed ikke få viktige behov dekket.
– Voksne med psykisk helsevansker og noen ganger rusproblemer er en gruppe med behov for flere samtidige tjenester. De er altså avhengige av enhetene samarbeider godt. Gjennom flere prosjekter om tjenestedesign har pasientene svart på hvordan de selv opplever at samarbeidsutfordringene får konsekvenser for dem.
– De opplever det som utrygt at de ikke vet hva de kan forvente av de forskjellige enhetene. Til dels opplever de også at enheter snakker nedsettende om hverandre, slik at de mister tillit på vei fra et system til et annet, sier hun.
RESINNREG-stipendiat Trude Senneseth ser på samarbeidet mellom spesialisthelsetjenesten Helse Bergen, kommunene Øygarden og Askøy, og Nav om voksne pasienter innenfor psykisk helse og rus i sin forskning.
Svekker tillit og pasientsikkerhet
Dårlig fungerende samarbeidsforhold kan også få direkte konsekvenser for pasiententsikkerheten, mener Senneseth.
– Pasientene kan ofte føle at det som er viktig for dem, ikke blir vektlagt og dermed mister de tilliten til at vi forstår deres unike situasjon og deres behov. Da er det en fare for at de ikke får det de trenger når de trenger det, og det kan gi dårligere pasientsikkerhet, sier hun.
Senneseth har et sterkt ønske om at hennes forskning skal bidra til bedre samhandling om den nevnte pasientgruppen. Sentralt i hennes arbeid står teoretiske rammeverk rundt «sosial innovasjon» og «aksjonsforskning».
Ifølge Store norske leksikon handler sosial innovasjon om å finne nye løsninger på samfunnsmessige problemer og har ikke et mål om å oppnå kommersielle resultater.
Senneseths forskningsprosjekt inkluderer også et prosjekt om tjenesteinnovasjon. Her er målet å få til samarbeid på tvers og få til et helhetlig tjenestetilbud for pasientene. Dette prosjektet har fått støtte fra den offentlige Stimulab-ordningen.
Aksjonsforskning viser til forskning hvor forskeren selv er svært delaktig; forskeren kan komme med forslag til endringstiltak, og kan både delta og kontrollene tiltakene og virkningene av dem.
– Den sosiale innovasjonsbiten i forskningen går på å endre relasjoner, få tilgang på ny kunnskap, og få endret forståelsen av hva problemet egentlig handler om. Alles perspektiver kommer med i betraktningen.
– Min jobb som aksjonsforsker har vært å gå veien sammen med organisasjonene, og se hva vi kan finne av verktøy som kan gjøre det lettere for oss å samhandle; forstå hva som er viktig for våre felles brukere, og hva vi kan bruke i organisasjoner for å tilby samarbeid og samhandling, forteller Senneseth.
Måler samarbeid
Dataene til forskningen får hun via et ledernettverk hvor de fire partene har til sammen 17 representanter.
Nettverket, som ble etablert samtidig som forskningen startet, består av ledere på ulike nivåer og inkluderer både klinikkdirektører, kommunalsjefer og enhetsledere. Dermed har de også god tilgang til å ta med seg tilbakemeldinger fra medarbeiderne som er tettere på brukerne av tjenestene.
Ledergruppen møtes flere ganger i året for å ta opp problemstillinger og dele erfaringer for å lære av og om hverandre. Siden 2019 har Senneseth kartlagt og målt samarbeidet ved hjelp av verktøyet Joint Action Analytics.
I forkant av møtene svarer lederne på undersøkelser sammen med sine ansatte om samarbeidet de har med de andre partene. Resultatene fra disse legges så frem av Senneseth i ledernettverkets møte.
– Mange har kjent seg igjen i at det har vært mye dårlige samarbeidsrelasjoner, hvor vi ikke kan forvente høy kvalitet og effektiv oppgaveløsning. I ledernettverket reflekterer vi over spørsmål som: Hvordan er det min organisasjon spenner bein på din organisasjon uten at det var meningen? Hvordan spenner du bein på meg? Hva er det vi kan gjøre eller la være å gjøre for å unngå å spenne bein på hverandre? Det er jo ingen som har lyst til å ødelegge for hverandre og pasienten, understreker forskeren.
Senneseths hovedfunn er at når ledere ser sammen på datamaterialet og snakker om det, så lærer de veldig mye om hverandre. De blir overrasket over at de ikke visste mer om hverandre fra før av, og de visste heller ikke hvor mange aktører som er involvert.
– Når de skjønner at de andre jobber kjempehardt for å løse det samme problemet som de jobber så hardt for, slutter de å være så anklagende på at de andre «ikke gjør noe». De skjønner kanskje at forventningene til den andre organisasjonen var litt urealistiske, sier hun.
Klarer å finne handlingsrom
Diskusjon og refleksjon i nettverket rundt problemet er viktig for å finne frem til løsninger.
– Det viser seg at lederne har et handlingsrom dersom de blir kjent med de andre lederne, når de forstår hvordan andre leder og føler seg trygge på at vi står i dette sammen. Så har de egentlig et større handlingsrom enn det de først tror, sier Senneseth som ser en tydelig utvikling i årene hun har fulgt ledernettverket.
– Det har rett og slett blitt en kulturendring, med mindre fordeling av skyld og mer ønske om å samarbeide for å finne nye løsninger. Lederne beskriver at de får mer empati for hverandre når de deler felles fortvilelse over at det er en del skjebner som er krevende å gi god hjelp til.
– De klarer da å strekke seg lenger for å møtes, og unngå å gå i fellen med å anklage andre for felles tilkortkommenhet. Resultatet er rett og slett bedre både for de felles pasientene, men også for de som arbeider i tjenestene, sier hun.
Samtidig har Senneseth merket seg at presset på tjenestene har økt. Med unntak av kompetansestøtte til innovasjonsprosjekter, har det ikke vært økning i ressurser.
– Så det er interessant å se hvor mye lederne får til selv om løsningene må være innenfor eksisterende rammer. Felles samskapt kunnskap gir lederne mye bedre styringsdata, og muligheter for strategisk ledelse for sammenhengende tjenester.
– Det hadde de ikke før. Da ble de utsatt for krevende mål, uten styringsdata og verktøy for å skape endring. Disse lederne viser at man kan skape et handlingsrom selv, ved å samskape lokale data som gir mening i egen kontekst.